誰并購誰都不服氣，中化集團和中國化工合并成了“拉鋸”戰(zhàn)

近期，中國化工集團（下稱中國化工）收購瑞士農(nóng)化和種子企業(yè)先正達行至交易尾聲。

從2016年2月中國化工宣布發(fā)起要約以來，這場500億美元的中國海外最大并購用時整整一年半。

接近交易人士對我們透露，目前中國化工已經(jīng)啟動并表，收購先正達后，中國化工集團的負債率將從目前的80%下降到75%左右。

同時，由于銀團貸款均為一年期過橋貸款，最多延期半年，這促使中國化工近期啟動了再融資以緩解債務償還壓力，據(jù)湯森路透報告，公司在5月24日已經(jīng)發(fā)行了6億美元的永續(xù)債。

按照最新的官方披露，先正達收購代價高達440億美元，加之匯豐銀行給出50億美元貸款用于承接先正達的債務，因此整個收購花費約490億美元。其中，250億美元來自股權(quán)融資，240億美元為債權(quán)融資，涉及國內(nèi)外15家銀行，以及由國有資本運營試點公司國新控股發(fā)起的國新基金。

值得注意的是，隱身于先正達并購幕后的，還有大型央企中國中化集團的身影。據(jù)知情人士透露，此前中國銀行對中國化工收購先正達一事比較顧慮，并不想?yún)⑴c其中；之所以后來180度大轉(zhuǎn)變，系中化集團前去中行協(xié)調(diào)此事。

多位人士證實，中國化工和中化集團在先正達收購完成后會實施合并，為中國化工降低杠桿，這是先正達并購得到中國政府層面放行的一個重要條件。

時至今日，并購交易已然成功，“兩化”合并亦需落到執(zhí)行層面。但據(jù)財新了解，因“兩化”資產(chǎn)、業(yè)務都很龐雜，加之雙方合并動力不足，目前兩家重組處于難以推進的“拉鋸”狀態(tài)。

早在2016年10月中旬，市場傳出“兩化”合并消息。中化集團和中國化工這兩個名字容易混淆的央企，資產(chǎn)規(guī)模旗鼓相當，中化集團2015年末的總資產(chǎn)為3546億元，中國化工截至2016年上半年的總資產(chǎn)為3840億元。負債率方面，中化集團66.2%的負債率比中國化工低超過10個百分點。

業(yè)務板塊方面，中化集團主業(yè)分布在能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融五大領(lǐng)域；中國化工的主業(yè)涵蓋化工新材料及特種化學品、基礎化學品、石油加工、農(nóng)用化學品、輪胎橡膠和化工裝備六個業(yè)務板塊。

業(yè)內(nèi)人士認為，雙方主業(yè)多有重合，也有打通產(chǎn)業(yè)鏈的空間。比如中化集團躋身全球橡膠供應商的世界前列；而2015年收購了意大利輪胎制造企業(yè)倍耐力的中國化工，則是中化集團的下游。在農(nóng)化領(lǐng)域，中化有種子和農(nóng)藥業(yè)務，是最大的國有化肥廠商，與中國化工收購的兩家領(lǐng)先的農(nóng)化公司結(jié)合，可打通農(nóng)業(yè)上游產(chǎn)業(yè)鏈。此外，兩家公司都有較大的煉油規(guī)模。

一位接近中國化工的人士指出，為回歸主業(yè)，降低負債率，中國化工未來將保留輪胎橡膠、化工裝備，以及先正達的農(nóng)化板塊，剝離其他較差的業(yè)務到一個平臺公司，該平臺資金規(guī)模在1000億元左右，“再通過各種形式如混改基金等進行消化”�！爸谢�集團主要靠能源賺錢，其他主業(yè)板塊并沒有特別強的壓倒中國化工的地方，誰并購誰都不服氣�！痹撊耸空f。

更引起市場關(guān)注的是，中化集團和中國化工的“掌門人”都是國企中的“干將”，都有豐富的資本運作、收購兼并經(jīng)驗，這或許加大了合并的難度。

中化集團董事長寧高寧現(xiàn)年59歲，山東人，曾為構(gòu)筑華潤集團版圖立下汗馬功勞，被外媒稱為“中國紅色摩根”；2004年末接手中糧集團后，寧高寧在其11年任職期間發(fā)起了50余起并購，以打造農(nóng)產(chǎn)品“全產(chǎn)業(yè)鏈”。出身甘肅的中國化工董事長任建新，僅比寧高寧大十個月，一手創(chuàng)立藍星集團，后陸續(xù)注入原化工部所屬企業(yè)并改制為中國化工集團，一位銀行高層形容任建新是“像民營企業(yè)家的央企人”。

一位石油化工行業(yè)人士告訴財新記者，在十八屆三中全會以來的這輪央企合并潮中，國資委就開始考慮將中化集團和中國化工進行合并，理由之一是中國化工舉債太多，而中化集團的主業(yè)煉油化工和原油貿(mào)易現(xiàn)金流充裕，可與之互補。

但兩家公司的合并意愿都不強烈。上述人士解釋：“中國化工經(jīng)過多輪兼并重組，雖然體量較大，但國內(nèi)業(yè)務盈利情況不理想，對中化集團來說是個‘包袱’。而且兩家‘一把手’的整合思路完全不同。對于并購的海外企業(yè)，任建新的思路是‘不整合’，只做財務投資者；但寧高寧恰恰是另一個極端，無論是在華潤還是中糧，都是大手筆整合。如果兩家真的要合并、打通業(yè)務，必須有一個強有力的人物來牽頭�！�