關于農資經銷商（銀禾化工專供）

（一）癥狀
    一年下來，農資經銷商雖然從早到晚含辛茹苦地勞作，到頭來卻換來“一場空”，到底經銷商的利潤都去了哪里？
    總的來說，經銷商應該去好好檢討一下自己，對全部賬務來個全面盤點，仔細算一算賬，層層深挖，看看到底是虧在哪里了！
    盡管農資經銷商老板們心里不一定有一本清晰的賬，但從總體看來，經銷商沒能在一年的辛苦勞作后賺取合理的利潤，可以從以下幾個方面進行自我盤點：
    癥狀一：惡性競爭引致利潤流失
    農資經銷商迫于自己在市場上的地位，無時不受到供貨廠家、競爭同行（同行是冤家）、下游經銷商（二批或終端不再忠誠于一家來進貨）、新興流通渠道（農資超市）等的擠壓，同時，有些經銷商規(guī)模還上不去，抗風險能力也非常有限，經常不得不將已經到手的利潤再投到競爭中去，從而進行痛心的砸價，去確保市場地位，去確保生存空間。
    從總體看，農資經銷商很少會找機會進行合作。很少有經銷商看遠一步，化敵為友，利用各自的產品優(yōu)勢，渠道優(yōu)勢，進行產品互供，通路共享，整合各個方面的資源進行聯盟。
    采用惡性競爭這種方式去互相搞亂市場，不可能存在雙贏，肯定是雙輸。
    營銷提示：既然是同處一個戰(zhàn)線的戰(zhàn)友，為什么不能握手言和，共同發(fā)財呢？從當前農資行業(yè)的總體形勢看，對于農資連鎖、農資聯盟的說法都各有褒貶，而從筆者看來，農資連鎖具有很強的價格優(yōu)勢，可以統(tǒng)一管理，統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一價格銷售；而農資聯盟則能夠借助各自的通路，經銷商之間可以進行產品互供，這種方式最適合于擁有著不同產品而有著不同銷售區(qū)域的經銷商。
    癥狀二：運營成本悄然吞噬利潤
    筆者從許多農資經銷商了解到，他們一般只對產品進與出的價格差比較敏感，而對于運營成本、費用開銷等方面卻沒有進行很好的預測，很多時候利潤就被無法控制的成本和逐漸上升的配送費用悄然吞噬了。利潤是營業(yè)收入減去各項運營成本和開銷費用之和所得到的，而農資經銷商老板們有幾個有這種算法？
    農資經銷商只知道銷售了一箱農藥、一包化肥賺了多少錢，卻很少考慮到成本與費用，沒有很好地對產品的合理價差進行設計。經常感覺某個產品的價差不錯，年下來也銷了不少，卻沒想到減去成本與配送費用后，這個價差還不大，幾乎是在虧本經營。
    營銷提示：本人建議農資經銷商老板們必須有點財務知識，沒有的應該趕快補補課了！否則永遠不能預測自己的利潤是多少，應該是多少。有點理財的觀念也是重要的，否則怎么理好一個這么日進日出金額達幾萬甚至幾十萬的家呀？
   癥狀三：經銷商缺乏管理知識
    營銷專家都說“從管理中去要效益”，市場管理、人員管理、產品管理、財務管理、庫存管理、價格管理、車輛管理等等，都能產生收益，而很多農資經銷商卻與之擦肩而過。
    從農民→零售商→二批→大批→經銷商……一整條供貨鏈來看，農民買藥賒銷、零售商入貨賒銷，一環(huán)緊扣一環(huán)，貨款管理就顯得十分重要了，該催收的不收，貨款的利息損失與利潤相抵之后可能還虧；產品價格管理不行，導致價格越賣越低，利潤流失越來越多；人員管理不行，導致人浮于事，白白將利潤化作了不干活的人的大量工資額；隨手開支，也不計賬，到頭來花銷大于收入；無目的不節(jié)制地陪廠家代表和領導吃喝玩樂，這種支出卻并不于業(yè)務有益，產生不了效益……既然存在著這些問題，都根本沒有好好做經營管理，哪來效益？
    營銷提示：經銷商學點管理方面的知識，進行一些管理培訓，請些專業(yè)的管理人員，這都是必須的，不要任何事都攬在自己的身上，應該把全部精力放在自己最擅長的事情上，一些鎖碎的工作可以下放就下放。
    癥狀四：環(huán)節(jié)間摩擦損耗過多
    企業(yè)內部系統(tǒng)管理不和諧，配送車輛經常需要進行維修，大筆的維修費用不得不出，如果出現車輛撞人之類的大事故那就更不得了；產品損耗嚴重，破損太多，廠家不予補貼；經常丟了產品都不知道，也沒辦法核計；產品過期了不知道，只得折價退回廠家；不該現在進的貨卻進了，結果占用了企業(yè)一大筆資金，這樣也極大可能引起另外一種暢銷產品的斷貨；倉庫不重視防火防盜，如果發(fā)生大火能讓經銷商多年積累付之一炬，再做牛做馬干十年也補不回損失！
    如果每個環(huán)節(jié)都將利潤損耗一點的話，如果任何一個環(huán)節(jié)最后都能導致產品銷售不正常的話，這樣，利潤就如流水，流一點，漏一點，最后當然導致利潤的干涸！
   營銷提示：多看一步，多想一步。注重內部運作的協(xié)調性和周密性。對于車輛配送人員，經銷商應該對其進行嚴密考核，提高其各方面的綜合素質；倉庫的貨物也必須購買保險，就算貨物出現問題，也不致于自己多年的心血都付之東流……
    癥狀五：營銷水平有限導致多投入
    要進行企業(yè)宣傳，本來最多只能投十塊錢，卻不知怎么就沖動地投出了三十塊錢；不該進行促銷，應該觀望的時候，卻來一個大降價；不知道去開發(fā)新市場，卻寧愿在競爭最激烈的地方死挺、掙扎。
    農資經銷商雖然經營靈活，但往往缺乏各種套路。解決問題的時候更多的是“拍腦袋作決策”。即使考慮問題，也比較片面。如應對同行的降價，就不知道可能用封鎖終端來得更好。
    營銷提示：其實經銷商進行宣傳，可以讓廠家協(xié)助宣傳，不要一味自己掏腰包，畢竟這樣的風險也挺大，而廠家對于宣傳會有比較嚴密的計劃，通�？梢愿�好地將錢花到實處，減少浪費。經銷商也可以從合作廠家那里多學習和領悟一些先進的經驗，或者多接受一些相關的營銷培訓。
    癥狀六：產品體系不合理
    經銷商沒有合理的產品體系，也就沒有利潤結構體系。經銷商每年去找新產品，即使找到一個好產品，卻不一定是與原來產品搭配最好，不是一個能讓經銷商賺錢最多的產品系。如手上有了好幾個名牌產品，卻一個也不賺錢，一味地去推廣常規(guī)產品，沒有一個高利潤產品新產品（純粹干體力活），試問，這樣的產品結構能夠賺錢嗎？
   營銷提示：產品重要，產品結構更重要。很多時候，經銷商銷售某些常規(guī)產品可能一點都不賺錢，但為的是什么？當然就是為了帶動其它的高利潤產品。因此，找一個黃金搭配的產品體系，那才是重中之重。
    癥狀七：在軟性的服務上要不了利潤
    這是農資經銷商獲取利益不理想的最大原因！現在的經銷商服務意識還不強，也就是對農民的了解以及下線客戶的服務還嚴重不足。要不就是坐商，不予送貨，只能由二批或終端來自提；要不就是不退換貨，造成農民或下線客戶的經濟損失；要不就是送貨不及時，導致市場斷貨，不但自己會有損失，合作下線因此受牽連……
    營銷提示：作為經銷商，服務本來就是經銷商的最起碼的經營思想。經銷商不要一味只顧著銷售產品，為下線客戶提供技術支持，為農民示范講解，提升產品在農民心中的可信度也是非常重要的�？偟膩碚f，軟性的服務就是經銷商迅速取得差異化優(yōu)勢的法寶！
    那么，農資經銷商的利潤到底哪去了？是在廠家處嗎？還是在農民那里？還是……
從源頭深挖，追根到底，利潤還是在經銷商自己這里！但是，經銷商要取得這些利潤，還是要勤于管理，避免各個環(huán)節(jié)的不必要流失，不斷調整，不斷探索出適合自己的創(chuàng)利之路，不要將責任都推在別處，這才是上上策。

    （二）死穴
    美國著名的吉斯尼銷售金牌保持者喬吉．拉德曾說過一句營銷經典名言：“成功一定有方法”。中國的老祖宗也有：“君子愛財，取之有道”之說。道在哪里？成功又有何方法？筆者以《農資經營商的十大“命穴”》為題，以農資經營“欲練神功，揮刀自宮”為農資經營商“把診號脈”。
    1、產品多元多樣化經營的死穴
    科學合理、專業(yè)化、簡單化的產品組合，對農資經營商的經營有很大的幫助。但在產品怎樣布局，怎樣選擇往往陷入誤區(qū)，即總認為經營的產品品類越多，抗風險能力越強，品種越全，盈利機會就越大。其實不然，經營的產品名目繁多，就增加對產品優(yōu)化的難度。那個產品好，那個產品不好，自己也說不清。在泥沙俱下的產品世界里，你縱有火眼金金也未免能時時慧眼識珠，稍有不慎，“害群之馬”就貽害自身，聲名狼藉，背上一個經營假冒偽劣產品之名。
    2、品牌缺失的悲哀
    據統(tǒng)計包括道瓊斯指數的世界500強，只有1/4的企業(yè)生命超過了50年，大部分企業(yè)在創(chuàng)辦的一兩年內，兩三年內都會死亡，能活過二三十年的企業(yè)很少。他們消逝可能是破產，關門大吉，但是能夠以同樣的名字，做同樣事情的企業(yè)非常少。品牌的本質是什么?是一種資源占有力。對于任何一個從事市場或營銷工作的人而言，品牌是一個最基本，但同時也最難以理解的概念。就最初的字面理解而言，品牌是“Brand”轉譯而來的，這也因此成為人們對品牌的一個普遍性理解。但是，當品牌成為一門專門的學科時，它已經完全突破了字面內涵。而且，簡單的字面理解無助于人們更好地理解品牌，應用品牌和回答品牌發(fā)展中面臨的諸多問題。
    大部分農資經銷商都有過苦心經營數載無人聞知的悲嘆。仔細想想確實也是，在經營產品的數年后，在當地根本沒有一個屬于自己響當當的品牌名字，至始至終徘徊在重產品經營而忽視品牌建設的怪圈中不能自拔�？纯词�年之后有誰還能耳熟能詳的說出十年之前某個產品的品名、功效、使用方法、生產廠家以及產品成分，市場經營的規(guī)律就是遵循“到某某店去買某個產品”，反之而不成立。農資經銷商由產品經營轉為店面（狹義的品牌經營）經營已經勢在必行，所以精心打拼若干年后定會在消費者心中烙下品牌之印，而產品隨著時間的荏苒在人們的記憶中會淡淡退去，因此“百年老店”之說就不用釋然了。
    3、經營的多元與多樣化的死穴
    可能任何一個農資經銷商都有經營的多元與多樣化沖動，在農資市場越來越規(guī)范，市場競爭越來越殘酷，生意越來越難做，客戶口味越來越難調，利潤越來越薄，總之一句話：越來越不好玩的今天，不少農資經銷商會把經營的多元與多樣化作為出路。
    經營的多元能否將經營風險化整為零呢？能夠在生意越來越難做，市場競爭越來越殘酷的今天一拔頭籌呢？從近年來美日韓三國企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略走過的軌跡可以看出，多元化并非在任何時候、對任何企業(yè)都是適用的。我國農資經營在實施大多元化戰(zhàn)略過程中，要從實際情況出發(fā)，充分考慮并論證多元化可能帶來的種種風險，澄清一些認識上的誤區(qū)，建立相應的風險防范機制，冷靜、理智、慎重地運用這一戰(zhàn)略。要統(tǒng)籌其專業(yè)范疇內的經營戰(zhàn)略、市場組織、營銷策劃、市場開發(fā)、營銷舉措等，利用其專業(yè)化經營的“核心”地位，以專業(yè)管理為手段，強力引導和推動專業(yè)發(fā)展。在發(fā)揮專業(yè)經營的集合優(yōu)勢中，增加專業(yè)經營的“靶向”作用，提高專業(yè)經營效能。農資業(yè)務雖然種類較多，但都是農資經營商所經營的業(yè)務，業(yè)務營銷效果主要靠營銷人員的營銷手段、技術和技能。因此，農資專業(yè)化經營是農資經營商今后的發(fā)展趨勢，是必然。
    4、服務缺位的死穴
    在中國，我們經�？梢月牭交蚩吹竭@樣的語句：“顧客是上帝”。商家想用這樣的語句來表示自己對顧客的高度重視，然而實際上并不是這樣，在多數情況下，“顧客是上帝”只不過是商家利用的“一句話”而已，沒有絲毫實際意義。這不僅是對顧客的一種欺騙，實際上也是一種對“上帝”的誤解和不敬——“上帝”也成了商家欺騙顧客和“牟利”的工具。
    隨著市場競爭的日趨激烈，顧客的戰(zhàn)略意義越來越得到農資經營者的重視。現代意義的“以顧客中心”也早已從“滿足顧客需求”發(fā)展到了涵蓋品牌、服務、廣告、公關、企業(yè)文化以及業(yè)務流程重組等每一個經營活動的神經。無庸置疑，“顧客是上帝”的理念對于提高中國農資經銷商營銷水平曾經起到了一定的積極意義。但是，如果不能真正把握甚至是誤解“顧客是上帝”這句話的真正含義，相反對于農資經營商卻是一件有害的事情。
   5、信譽傷失的悲哀
    日前英國一項消費者調查顯示，世界快餐業(yè)老大麥當勞，由于被指提供“垃圾食品”而成為英國消費者心中“最沒有道德”的品牌。隨著今年3月麥當勞公司宣布關閉其在英國境內的25家餐廳并賣掉50家快餐店，這個風行西方國家多年的快餐品牌似乎已經在英國走到了盡頭。
    國內事例也屢見不鮮。引發(fā)人命的“欣弗”注射液被全面查封禁售。有著70年歷史的知名老字號南京“冠生園”，因“黑心月餅”事件曝光，經營難以為繼，宣告破產�！爸袊�名牌”金正集團董事長入獄，公司一朝支解。
    從市場現象看，近年來眾多的知名品牌不斷面臨丑聞事件的困擾，導致其市場大幅萎縮，甚至是品牌消亡，企業(yè)破產。市場正在發(fā)生什么？游戲規(guī)則改變了嗎？為什么企業(yè)的一個失信信息乃至一個小的閃失都可能釀成不可挽回的災難性后果？為什么名牌產品微小的瑕疵如此容易成為市場的眾矢之的？
    農資經銷商從注重產品、牌子、名牌、品牌、到品牌信譽，是一個逐步提升的進化過程。我們認為，在市場全球化的今天，面對的產品過剩、資源緊缺、環(huán)境破壞等壓力將進一步加劇。而只有卓越型農資經銷商通過社會覺悟、人文感化營造市場信譽，發(fā)掘和滿足人的高品質物質和精神需求，發(fā)展的空間才是可觀的。
    6、漠視未來
    大部分農資經銷商就是年復一年、日復一日的經營，眼光緊緊盯著今年的生意與買賣，對更遠的未來極為漠視，而影響中國農資未來的，恰恰就是那些未來的東西。
    是否重視為未來投資，無論對個人、對經營商，都是檢驗其是否成熟、理性的重要標志之一�？喜豢蠟槲磥硗顿Y，取決于直接的利益聯結。在許多家庭，為孩子求學，家長節(jié)衣縮食，不惜血本，人們投資未來的意識之所以如此明確和果斷，因為這種投資與孩子和家庭的利益息息相關。至于農資經銷商，生意興衰許多時候與“掌門人”的文化沒多大關系，關鍵在于能否關注未來、投資未來，在把握時機時比別人早做準備，在面臨“芝麻之門”時搶先去開門方能引領未來，獨領風騷。我們都不愿意有朝一日去面對“亡羊補牢”的苦澀與無奈，與其那樣，為什么不現在就做好未雨綢繆的規(guī)劃呢？
   7、以自我為中心買賣經營的死穴
    一個不可否認的事實是，在我們的日常經營中，就在你的周圍，有許多人的表現讓你幾乎難以忍受。這樣的人，他們一般都表現得大有些老子天下第一的自我感覺，他們希望在任何情況下別人都能聽命于他，以他為中心，以便體現他們在人群中、社會上的重要地位。可是事實上，這樣的人根本算不上什么，他們的身上沒有特別的優(yōu)點，也沒有讓人們可以尊重他們的特長，他們所有的，只不過是一種心理上的優(yōu)勢，并將這種心理上的優(yōu)勢體現在了他們的言行上了。
    成功者會借助外力，所以可以翱翔蒼穹。荀子云：“君子生非異也，善假于物也”�！凹儆谖铩本褪墙柚�外力。這個世界上至今還沒有出現過一個單打獨斗的成功者，即使你是孫行者，要想成個正果，也得好好伺候幾年唐僧才行，否則你就永遠不過是一個猴哥。
    8、特朗普式陷阱
    成功人士常常掉進特朗普式陷阱，他們忘記了自己剛開始的時候是因為什么成功的，他們以為自己的可觀財富是緣于自己的努力，他們淡忘了形勢、運氣、時機和其他人的作用。將他們帶到頂峰的“經驗”如今已經在以自我為中心的謎團中消失。他們不是騎上了另外一匹馱起成功的“賽馬”，而是開始沉淀、享受自己的成功座騎，覺得自己永遠不會做錯事，更能駕馭時事，主觀臆斷。強烈的自我意思加上沒完沒了的多樣性經營，就構成了災難，將其帶進死胡同。
    9、麻木不仁的對待時勢機遇，誠惶誠恐的心理死穴
    時代在變，形勢在變，有的時候你不得不做為更換經營思路與決策的準備。我們勤勞，而且努力，起早貪黑，滿腦心思，處心積慮的經營，當年屆40的不惑之時，發(fā)現那些早已甩開我們大步流星地前進的人們，既沒有我們勤奮，也沒有我們努力，更沒有我們聰明，只是機會敲門時他們去開門了。
   10、死于價值觀
    說了這么多“死穴”，其實惟一的病癥可能就是“價值觀”。經營多年的農資經銷商其實也不缺錢，跟其他人一比，小日子過得很舒坦和愜意。在規(guī)范化、市場化、注重營運效率兼顧社會公平的未來，農資經銷商的理念以及行為做事的方式，是決定農資經銷商的“生”與“死”的關鍵。
    最后要說明的是，之所以羅列這么多“死穴”，是基于這樣的認識：每一位農資經營者都夢想著成功，希冀成功農資經營的“百年老店”。但是不必奢望百年，目前農資經營商身上還有著種種硬傷，可能現在病癥表現的不明顯，但是不出兩年，硬傷就有可能變成死穴。他們可能等不到農資發(fā)展的浪潮便會因為自身的缺陷不得不提前退場。誰對“死亡”問題想的越多，誰就能“活”的更好。
引題：脊背大小的木板，釘上千支釘子，躺上去只能解癢癢罷了；而釘上一支釘子，躺上去就可能要命了。所以廣告目的要單一，方能凝聚精準的力量。

    （三）診治
    對農資經銷商的管理在農資企業(yè)里一直存在著不同的版本，經銷商管理好與否？能否跟上企業(yè)發(fā)展和市場進展則是農資產品能否成為市場主導產品的關鍵環(huán)節(jié)。而要管理好農資經銷商就必須了解他們，能夠幫助他們找到出路的企業(yè)才會成為經銷商擁護和追捧的對象。下面是筆者從廠家的角度給經銷商指出的十大出路，希望能夠給各位商家朋友以更好的借鑒：
    一、成為區(qū)域總經銷商
    做得好的經銷商成為區(qū)域總經銷商的可能性往往很大，就算你不去主動向廠家靠攏，廠家也會通過自己的了解主動找上你。但也并非每個農資經銷商都可以做到區(qū)域總經銷商，我這里給大家比較好的建議就是成為所在市場上成熟產品企業(yè)的總經銷商是最佳選擇。為什么這么說？成熟產品的企業(yè)在市場上的影響力很大，只要是他們推出的新產品，市場上的消費者和批零網點接貨、消費的障礙會小很多，成功的幾率自然更大。而經銷商成為這些企業(yè)在自己所在市場上的總經銷商就會減低自己的創(chuàng)業(yè)風險，成功的保障系數大很多。
    無論怎么說，經銷商成為區(qū)域總經銷商都是一個烏鴉變鳳凰的銳變過程，經銷商要在具備這樣的素質和心理準備后再去進行銳變。千萬不要去為了做區(qū)域總經銷商而做總經銷商，成為某些不良企業(yè)設套圈錢的“犧牲品”，這樣的案例我們也見得多了。
    二、明晰自身定位，向專業(yè)化的經銷商發(fā)展
    就好象“不是每一個好士兵都能夠成為將軍”一樣，成為區(qū)域總經銷商的夢想和愿望也不是每個經銷商都能夠實現的，這個時候就要冷靜分析自己的現狀，要明晰自身定位，向專業(yè)化的經銷商發(fā)展。專業(yè)化的經銷商發(fā)展得好甚至比你成為某一單個品牌的總經銷商還要活得滋潤，所賺取的利潤和贏得的人氣都要強！
    筆者認識的一個經銷商，已經是筆者所在市場連續(xù)第５個年頭的優(yōu)秀經銷商了，當然也是其他一些品牌的優(yōu)秀經銷商，包括其經營我們的產品，也是我們的優(yōu)秀經銷商。也曾經有很多品牌去找過他，希望其站出來做那些品牌的區(qū)域總經銷商，但他每次都婉言謝絕。他就非常清楚自身的定位，在朝專業(yè)化的經銷商發(fā)展。
    三、獨霸一方，區(qū)域為王
    經銷商成為所在市場某個區(qū)域的霸主是完全做得到、也是很有必要做到的一件事。一個經銷商是否有影響力就看他是否能夠獨霸一方，成為區(qū)域市場的王者。了解整個你所負責區(qū)域的批零商行情，給他們所做的服務是否得到他們的首肯等都是檢驗你是否是區(qū)域王者的標準。
    也只有成為區(qū)域市場的霸主，那些有影響力的品牌想在你這個市場設分銷時才沒辦法繞開你，你得到的好處自然就更多。
    四、找準好品牌、找對上游經銷商
    有些經銷商什么樣的品牌都接，什么樣的上游總經銷商都想合作，結果是把自己的影響力越做越微弱，最后成為那些大品牌遺棄的對象。
    品牌找對了，你的影響力才會持續(xù)保持，業(yè)務的拓展才會沒有絆腳石；而找對上游經銷商則可降低自身風險，避免貨物滯銷無法退貨所造成的損失。有些總經銷商在設置經銷商時為了能夠盡快讓他們打款，常常承諾一些自身無法做到的事，當產品滯銷退出市場，往往自己倉庫存了一大堆的貨無法處理，他哪里還管得上經銷商的死活。因此，經銷商在接產品、簽定分銷協(xié)議時就要擦亮眼睛，不要被那些虛妄的花言巧語所迷惑，避免中招。
    五、橫向合作，互相滲透
    這是對市場上那些共同戰(zhàn)斗的經銷商所說的話。同在一個市場上謀生，同樣是獨霸一方的霸主，如果大家多一些聯合、多一些合作，市場的抗風險能力、與廠家的談判能力都會得到鞏固。
    一個市場上的經銷商資源是有限的，每個經銷商又都是統(tǒng)領一方的霸主，如果大家齊心協(xié)力去推廣某一個產品其成功的幾率肯定要強過某一兩個經銷商發(fā)力所發(fā)出的威力。
    我們在推廣某品牌產品時，在選定市場的經銷商后，每次活動開展時都會召集這些經銷商開動員會，目的就是要求他們活動開展的這一階段內，所有的經銷商都要集中精力在該活動的開展上，以謀求市場的聯動，創(chuàng)造一種強烈的市場氛圍，讓市場上的每一個批零網點都感覺到這段時間某品牌在做推廣活動，消費者受此感染，消費的出貨情況也會加快，以此為帶動，批零網點的出貨速度也會加快，其接貨的信心增強，活動也就取得了成功，這就是聯合、合作所帶來的好處。
    互相滲透還有一層意思就是不同經銷商的上游廠家并非統(tǒng)一，但經銷商本身可以是一個聯盟體，形成你中有我，我中有你的格局。■
    六、建立自己的業(yè)務團隊
    大家稍加留心就會發(fā)現，那些做得好的經銷商都有自己的業(yè)務團隊，而那些沒有業(yè)務團隊的經銷商最多就是一個出貨速度較快的零售網點，在區(qū)域市場的影響力是非常有限的。
    構建了自己的業(yè)務團隊你的區(qū)域服務才能真正到位，也才有機會成為區(qū)域總經銷商，獨霸一方才能由夢想變成現實。許多經銷商總認為請人要付工資，恨不得所有的事都自己一個人做了才好，就沒有想到所請的人是需要給自己創(chuàng)造價值的。
    我經常給經銷商打一個最樸實的比方：如果我們請一個員工需要花費一萬元每年的代價，而這個員工每年給我們賺了一萬一千元的純利潤，那么除掉薪水，這一年我們從這位員工身上還是賺了一千元的純利潤。而許多經銷商就是對這一千元純利潤視而不見，不想要這個錢。
    有自己業(yè)務團隊的經銷商因為要管理好團隊，借此就會提高自己的經營管理水平，給自己帶來一些意想不到的收獲。
    七、確立發(fā)展目標，忌諱得過且過
    真正有發(fā)展目標、有發(fā)展規(guī)劃的經銷商其成長的速度是相當快的。一個立志兩年內成為區(qū)域市場霸主的經銷商和一個兩年內希望多賺５萬元利潤的經銷商在兩年后的結局是有本質區(qū)別的。很多經銷商多年后為什么沒有得到發(fā)展？不是因為他沒有賺到錢，而是他賺到的那些錢與那些得到長足發(fā)展的經銷商相比太微不足道了。
    誠然，經銷商目標的確定要符合自身的實際，定得過高的目標如果不能實現反而會打擊自身的積極性，從而對目標產生懷疑。因此，我的建議是，對經銷商來說，目標的制定以自己夠得著為標準，最好是一年一個目標，要讓自己看到目標實現后的成就感。譬如說，作為經銷商，今年我的目標是成為某品牌在該市場的年度優(yōu)秀經銷商，那么，我整個年度關注的重點就是該品牌，我所有的人力、物力資源就要向該品牌傾斜，只有這樣，你目標達成的可能性才會變得實實在在。
    八、配合廠家、上游經銷商的相關工作，尤其是活動執(zhí)行能力
    我們有些經銷商雖然與廠家簽定了分銷合同，但并沒有把這個合同當回事，而是想抓住這個合同伺機尋求大環(huán)境的發(fā)展自己跟在后面“撿死魚”，想不勞而獲。于是配合廠家、上游經銷商的工作在他那里成了一句空話。對這樣的經銷商，廠家心里自然是有數的，你不配合，他自然會去找那些愿意配合自己工作的經銷商加以重點扶持和支持，等到你看到市場形勢一遍大好，主動靠攏的時候，他早已把你排除在名單之外了，吃虧的還是你自己。
    看準的事，已經簽了合同就要放手一搏，你努力了、配合了，哪怕你的市場沒有別人好，廠家看在眼里也會對你另眼相看，不會讓你吃虧。因此，配合廠家和上游經銷商的工作是我們經銷商的份內事。對于廠家推出的活動，做為經銷商盡心盡力去執(zhí)行的話，收獲的不僅僅是多賺取點利潤，廠家要樹標桿的時候可能就會想到你，而標桿經銷商所得到的利益回報我不說你也很清楚。
    九、構建屬于自己的鐵桿網絡
    廠家需要鐵桿網絡，上游經銷商也需要你這樣的鐵桿經銷商網絡，那么你自己也需要構建屬于自己的鐵桿區(qū)域“終端”網絡。做得好的經銷商能夠做到在自己的鐵桿網絡中樹立自己的絕對權威，而且這種優(yōu)勢相比上游經銷商和廠家要表現得相當明顯。這是經銷商賴以吃飯的資本，也是自己為什么能夠在區(qū)域市場混下去的資本！
    鐵桿網絡的構建需要抓重點，也不是要求經銷商對所轄區(qū)域的批零網點和用戶全部打造成自己的鐵桿，畢竟精力有限，實力有限，但某些形象點和影響力較大的點還是要牢牢抓在自己手中的，否則就失去了談判的籌碼和話語權。
   十、遵守市場游戲規(guī)則
    有些經銷商經不住利益的誘惑，喜歡做那些不受廠家和上游經銷商歡迎的事，譬如喜歡去倒貨、喜歡跨區(qū)域銷售、喜歡降價以博取返利等等。表面上看，你得到了一時的實惠，但這種實惠可真的只是一時的，我就還沒看到哪個經銷商是靠倒貨成為贏家的。而你一旦上了廠家的黑名單，他重點關注你的就不是你的發(fā)展了，你可能在這個市場上會成為過街老鼠——人人喊打！
    經銷商到目前為止仍然是市場上比較受農資廠家歡迎的一個群體，我們了解清楚了自身，明確了自己的發(fā)展方向，我們與廠家的合作、與上游經銷商的合作才會如魚得水，賺錢的目標實現起來才會輕松。也希望本文的發(fā)表能夠給到那些處于市場迷途的農資經銷商帶來一些啟示，找到自己發(fā)展的坐標。
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很給力，分析的很到位。。。希望以后經常來分享你的思想

好文章��！把我的概念基本案例化了！