未來(lái)10年，將有80%以上的農(nóng)資生產(chǎn) 要被整合！

2016年來(lái)，農(nóng)資行業(yè)真可謂是風(fēng)起云涌，危機(jī)四伏，再加上“互聯(lián)網(wǎng)+”的來(lái)勢(shì)洶洶，農(nóng)業(yè)的深刻變化，“農(nóng)藥化肥零增長(zhǎng)”引領(lǐng)的減量行動(dòng)，糧價(jià)下跌產(chǎn)生的衍生效應(yīng)，都凝聚成了一股強(qiáng)大的潮流，不斷的顛覆和重塑農(nóng)資行業(yè)的生態(tài)新格局。

因此，不管是農(nóng)資零售商、農(nóng)資經(jīng)銷商還是農(nóng)資生產(chǎn)商，都產(chǎn)生了嚴(yán)重的生存危機(jī)感。在這種危機(jī)下，大家都紛紛尋找出路，或升級(jí)轉(zhuǎn)型，或抱團(tuán)取暖。

到2015年底，農(nóng)資行業(yè)整合與并購(gòu)案例屢見(jiàn)不鮮，最大的農(nóng)化新聞無(wú)疑是杜邦和陶氏的聯(lián)姻：12月11日晚，美國(guó)最大的兩家化工公司：陶氏化學(xué)和杜邦正式宣布合并，合并后的公司將被命名為陶氏杜邦公司(DowDuPont)、雙方各持50%股份，總市值約1300億美元。

2016年，大型企業(yè)并購(gòu)事件更是層出不窮。2月3日，中國(guó)化工集團(tuán)宣布以每股465美元的現(xiàn)金收購(gòu)全球最大農(nóng)藥公司先正達(dá)，收購(gòu)金額為430億美元。這將成為中國(guó)企業(yè)最大的收購(gòu)案。

巨頭們已經(jīng)從競(jìng)爭(zhēng)走向聯(lián)合，預(yù)示著在農(nóng)資市場(chǎng)愁云慘淡的當(dāng)下，窮則思變，行業(yè)整合的大潮已然到來(lái)。

從以往的并購(gòu)和整合案例來(lái)看，基本上可以分為三種模式：
一同行業(yè)兼并和重組，實(shí)現(xiàn)資源整合互補(bǔ)
目前肥料企業(yè)、農(nóng)藥企業(yè)之間開(kāi)始的合作、兼并、重組即屬此類。如，2015年6月底，隆平高科以3.2億元收購(gòu)天津德瑞特種業(yè)80%的股權(quán)，隆平高科加快蔬菜種子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。而早在2013年9月，諾普信就曾以約1.53億元競(jìng)得常隆化工15%的國(guó)有股權(quán)，后又受讓融信南方持有常隆化工20%的股權(quán)，合計(jì)持有常隆化工35%的股權(quán)。

不過(guò)近期炒得紛紛揚(yáng)揚(yáng)的“常州500學(xué)生身體集體中毒事件”事涉常隆化工，諾普信也站在了風(fēng)口浪尖備受社會(huì)公眾懷疑，因此也很難說(shuō)諾普信的這次并購(gòu)事件是否真正成功。

二以主營(yíng)業(yè)務(wù)為基點(diǎn)，向上下游進(jìn)行延伸
就農(nóng)資企業(yè)自身而言，主要關(guān)注的是如何將主業(yè)做深、做透、做強(qiáng)，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的途徑，無(wú)形中要借助擁有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈條。農(nóng)資行業(yè)一頭連著工業(yè)，一頭連著農(nóng)村，上游是資源，下游是農(nóng)業(yè)。

近年來(lái)，面對(duì)下游農(nóng)業(yè)的規(guī)�；�、機(jī)械化趨勢(shì)，農(nóng)資行業(yè)向農(nóng)村市場(chǎng)整合的步伐已經(jīng)明顯加快，其表現(xiàn)在組建農(nóng)業(yè)服務(wù)公司，或直接進(jìn)入種植環(huán)節(jié)，或打通從種到收全過(guò)程等。以主業(yè)為基點(diǎn)，構(gòu)建一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條，向上下游延伸，這也是未來(lái)農(nóng)資行業(yè)的新常態(tài)。

如，江蘇克勝打造“蜻蜓農(nóng)服”互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)業(yè)服務(wù)平臺(tái)，啟動(dòng)智能噴灑項(xiàng)目，由“單一產(chǎn)品的一錘子買(mǎi)賣(mài)”向“產(chǎn)品+技術(shù)+服務(wù)的一條龍”模式轉(zhuǎn)型。4月7日，金正大集團(tuán)（002470）宣布出資8億多元收購(gòu)康樸園藝公司（CompoGmbH），助力其肥料產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

三農(nóng)資行業(yè)界限明顯淡化，跨界成新常態(tài)
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，淡化了行業(yè)邊界。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)又將不同領(lǐng)域的資源以高效的信息化手段匯聚成一個(gè)行業(yè)，打破了原有格局。

農(nóng)資行業(yè)的具體體現(xiàn)在：互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)電子商務(wù)，試圖改變層層分銷的傳統(tǒng)流通模式；互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了遠(yuǎn)程化管理手段，將農(nóng)技專家與農(nóng)民全天候?qū)�接；互�?lián)網(wǎng)帶來(lái)了金融資本，為農(nóng)業(yè)注入新鮮血液，為農(nóng)資行業(yè)的發(fā)展增添了動(dòng)力。如，農(nóng)發(fā)種業(yè)通過(guò)9次投資、收購(gòu)，成功切入農(nóng)藥行業(yè)。

同樣，農(nóng)資生產(chǎn)商也面臨著這種整合。
據(jù)了解，到目前為止，上海的農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)從原來(lái)的30多家整合到10幾家；浙江也從原來(lái)的上百家下降到了40多家。因此可以斷定：在未來(lái)的10年，在這種行業(yè)整合的大潮下，將有80%以上的農(nóng)資生產(chǎn)商勢(shì)必要被整合！

在這個(gè)變化無(wú)常的年代里，面臨重組，農(nóng)資生產(chǎn)商的必須要不斷的探索和創(chuàng)新，大膽走出去：

農(nóng)資生產(chǎn)商面對(duì)重組
1. 充分利用現(xiàn)有的資源，促使其價(jià)值最大化

2. 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，避免單兵作戰(zhàn)

3. 找準(zhǔn)定位，加速經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型

4. 不斷的做大經(jīng)營(yíng)規(guī)模

5. 積極發(fā)掘用戶需求，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)

牛蜀黍