換個角度看經(jīng)銷商的團隊管理

　　團隊指的是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團隊的構(gòu)成要素總結(jié)為五個主要方面，分別為：目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計劃。團隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團隊過渡。通俗點說就是大家精誠團結(jié)，發(fā)揮協(xié)作精神，緊密配合，實現(xiàn)1+1大于2的效果。為此，經(jīng)銷商也花費不少心思和投入，諸如提出團隊建設(shè)要求，進行團隊人員組合，設(shè)置團隊工作目標(biāo)，同時，為了突出團隊精神，安排各類集體團隊活動，戶外拓展培訓(xùn)（據(jù)說這能有效提升團隊精神），團隊精神寫入門店文化，甚至是掛上墻。

　　可是，即便是整天把團隊精神掛在嘴邊上說，大會小會反復(fù)說，甚至還能提出狼性團隊之類更高的標(biāo)準(zhǔn)出來，可實際效果如何呢？個體還是個體，群體還是群體，該怎么干還是怎么干，員工之間的合作精神還是體現(xiàn)不出來，最多也就是個有形無神，所安排的各類團隊活動帶來的團結(jié)氣氛維持時間也很短，甚至是：團隊精神沒有塑造出來，有些員工之間的團伙精神卻出現(xiàn)了。

　　團隊精神缺失的主因

　　為什么許多經(jīng)銷商所期盼的團隊精神一直未能出現(xiàn)？我認(rèn)為主要原因是：

　　誰也不服誰

　　中國人是全天下最復(fù)雜最難管的，根本的原因就是這句話“誰也不服誰”，古語有曰“文人相輕”，現(xiàn)在恐怕已是人人相輕。團隊精神是需要大家團結(jié)在一起，而團結(jié)的前提是要有高度的融合精神，融合的前提是互相認(rèn)可，可是國人骨頭里對他人的習(xí)慣性排斥，很難形成互相認(rèn)可，也就很難融合到一起去，這是中國人難以建立團隊最根本的原因所在。

　　分工與付出的問題

　　既然是大家整合在一起工作，都得要有所付出，嚴(yán)格的來說，分工要清楚，付出要明確，過程要量化，親兄弟還得明算賬嘛，可是，有些經(jīng)銷商要么缺乏足夠的計算來精確核算分工和付出問題；要么，就是把事情簡單化了，用感性手法來解決理性問題。通常認(rèn)為：團隊嘛，大氣一點，別計較這些個你多我少的事情，大家都自覺點，主動點，盡量多付出些，眾人拾柴火焰高嘛。在這個問題上，其實是不能以簡單的感性要求取代理性的分工和量化付出的，分工不明確，付出不量化，導(dǎo)致員工之間互相對比著分工和付出問題，認(rèn)為存在諸多的不公，從而鬧出些矛盾和不滿出來，進一步形成內(nèi)耗。

　　利益分配的問題

　　理論上來說，團隊有效的整合起來，所產(chǎn)生的效能肯定要比簡單的個體累加效能要大的多，既是1+1大于2的收益，這也是管理者鼓勵大家整合成團隊的主要促進利益點之一。但是，賺錢容易分錢難，最后的利益分配，是不是真的能做到公平合理？讓每一個人都滿意？每一次都滿意？這恐怕就難了，有些員工必然會想，有些人雖說也是團隊成員，實際付出還沒我多，卻共同分享成果，甚至比我分的還多？這叫那門子團隊精神嘛。

　　管理者是否能保持帶頭表率

　　團隊定義里說的很清楚，這團隊組建，是要管理者和員工一起組建，而不僅僅是員工層面的事情，作為管理者不但要與大家并肩作戰(zhàn)，還要身先士卒，承擔(dān)更大的壓力和工作量，在共享戰(zhàn)果時，還得有個大將風(fēng)度。

　　可現(xiàn)實中，管理者只是要下屬要有團隊精神，互相之間要協(xié)作，自己卻是光動動嘴皮子，站在高處指揮。遇到問題和麻煩，直接推給下屬解決，最后還會利用自己的權(quán)利，侵吞團隊的勞動果實，或者憑借個人喜好進行利益分配。這必然會直接傷害員工的工作熱情和之間的團結(jié)精神，只要有這樣的管理者，無論無何也建立不起團隊精神，有些店長希望每個部門都要建立起團隊，可能保證每個部門的領(lǐng)導(dǎo)者都具備真正的團隊精神和大獎風(fēng)度嗎？

　　具體怎么組建

　　組建團隊也是個技術(shù)活，團隊目標(biāo)的確定，團隊成員的搭配，分工與工作量化，團隊利益的分配，團隊內(nèi)部矛盾的化解與預(yù)防，團隊精神的營造（這個操作不當(dāng)，很容易整成面子工程）等等。若這些本事都沒整明白，光學(xué)會幾句強化團隊精神的口號，只會把情況整的更糟糕。

　　容易遺忘的團隊建設(shè)因素

　　關(guān)于團隊具體怎么建設(shè)，無數(shù)的老師和圖書已經(jīng)講述了無數(shù)遍，筆者補充一些容易被遺忘的因素：

　　理想主義還是功用主義

　　有些管理者參照軍隊的團隊建設(shè)模式，強調(diào)精神，充滿理想主義色彩，為目標(biāo)不懼怕任何艱難困險，認(rèn)為那是團隊建設(shè)的最高標(biāo)準(zhǔn)了，軍隊這么干是沒錯。可別忘了，我們這不是軍隊，是商業(yè)環(huán)境，是講究付出與回報比率的，不能簡單用理想來支撐的，在商業(yè)領(lǐng)域的團隊建設(shè)，就應(yīng)該以功用主義為基礎(chǔ)，突出利益最大化，優(yōu)化大家付出與回報的比率。

　　個人利益與團隊利益的劃分

　　傳統(tǒng)的團隊建設(shè)過程中，這個利益分配問題也容易被簡單化，往往把團隊成員的個人利益整合到團隊的集體利益中，然后再來分配。按道理來說，從群體整合成團隊后，個人的人均收益應(yīng)該有所上升，但是，我相信有絕大多數(shù)團隊成員會考慮一個問題，在利益分配的問題上，我是不是吃虧了？要是拆開單獨算，我個人是不是更有利益保障？尤其是看到團隊里有些成員干活不多，拿錢不少的時候，這個感覺恐怕是更為強烈。

　　每位團隊成員，都必然有關(guān)于自己投入與回報的小賬，作為管理者，千萬別輕視這些個人的小賬，或是簡單的把個人小賬算到團隊大帳里去，甚至是假裝看不見。應(yīng)主動幫助下屬把個人的小賬都算出來。所以，應(yīng)考慮將個人利益與團隊利益進行明確劃分，而且是個人利益在前。團隊利益在后，等于是不但沒有影響你的個人利益，而且還多分得一份來自團隊的利益。必須確保這兩個利益之間互相不沖突，且有雙重利益保障。

　　這點就像集體吃食堂，若是大家都集體吃食堂，平均分配，必然有些人不爽。若是允許大家各自保留自己的自家小灶，同時還能在食堂領(lǐng)到別的東西，有雙重利益，大家的滿意度會高很多。

　　團隊的硬性組建與自由組建

　　國人素來喜好人比人，比完之后就斗，即便是一個團隊里也不例外。在組建團隊時，若是硬性將若干人等組合在一起，很難保證這團隊里是不是有幾個家伙是互相對不上眼的，必然給后期帶來內(nèi)斗內(nèi)耗的隱患。所以可考慮進行大團隊里的小團隊自由組合，讓一些互相認(rèn)可互相欣賞的員工自由組合在一起，還可自由更換，不強求組合。

　　管理者的定位

　　作為一名團隊的管理者，不能把自己純粹定位成高高在上管理者和指揮者，還要能俯下身上，深入團隊，平衡各方面的矛盾與糾紛。就像婆媳關(guān)系中的丈夫一樣，既要保持大家庭的一團和氣，有時候還得兩邊單獨做工作，必要時還得人為制造出一些婆婆疼媳婦，媳婦敬婆婆的先進事跡出來。

　　團隊的透明化管理

　　團隊之所以松散，往往是缺乏一種能大家明確責(zé)任，工作層面保持緊張嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋C制。試想，一個團隊，沒有明確的發(fā)展規(guī)劃，沒有合理的階段性目標(biāo)分解，沒有進度管理，沒有明確的分工，沒有明確的責(zé)任到人，沒有定期回顧與進度分析，團隊里就沒有一定的緊張和嚴(yán)肅氣氛，大家也就容易松懈起來。其實，規(guī)劃也好，進度管理也好，分工與責(zé)任明確也好，具體如何執(zhí)行不難，關(guān)鍵是如何做到透明化，所謂透明化，就是能讓所有的人，對團隊內(nèi)部所有的事情（包括規(guī)劃，進度，責(zé)任，分工，回顧，分析等等）都能一目了然，甚至那些人工作不力，也能清清楚楚的展現(xiàn)出來，這將能有效的減少狀態(tài)信息不對稱而導(dǎo)致的扯皮。

　　別明說

　　最后一點，無論管理者想把這個團隊塑造成一個什么樣的團隊，想導(dǎo)入一個什么樣的團隊精神，自己心里清楚就好，嘴巴里別說出來，甚至連團隊這個詞都別說出來，文件里更不要寫出來。精神和文化這種東西，只能是只做不說，無聲勝有聲，讓大家潛移默化的感受到，并形成一定的個人習(xí)慣，要是非得直白的說出來，那就叫硬性規(guī)定和要求了。