不能低估服務的戰(zhàn)略優(yōu)勢

無論制造還是渠道，供應鏈中的任何企業(yè)都不能低估“服務”所帶來的戰(zhàn)略性的盈利和競爭優(yōu)勢。
　　通常，企業(yè)更加關注的是產品。他們非常重視產品設計和質量，但對售前和售后服務卻沒有給與足夠的重視，甚至，把它們看作是一種無效的成本。 他們關注的焦點主要有(1)多大的成本；(2)服務清單上的價格。希望服務能夠帶來直接的盈利。
　　這一觀念與大約十幾年前企業(yè)的另一營銷策略沒有太大的區(qū)別，那時候大多數(shù)的供應商提供的產品都是交貨價格。當客戶認真盤算的時候，他們發(fā)現(xiàn)供應商總是通過提高運費來賺了他們更多的錢。這種做法能帶來短期的效益，結果是趕跑了客戶。
　　“服務”的戰(zhàn)略性價值在于提高客戶的忠誠度，包括：(1)新的戰(zhàn)略優(yōu)勢；(2)新的市場優(yōu)勢；(3)新的成本優(yōu)勢。
　　服務的戰(zhàn)略性應用
　　提高銷售量能夠擴大企業(yè)的市場份額，但只有提供有效的服務才能幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略性的競爭地位，幸免于陷入同質競爭和價格戰(zhàn)的泥沼。下面讓我們來分析一個醫(yī)療用品供應商的案例。
　　這家企業(yè)向客戶提供包括訂單、庫存管理和產品配送的一條龍服務，一種早期的VMI系統(tǒng)。這一服務不僅提高了企業(yè)的競爭地位，更重要的是加強了與客戶之間的長期合作關系。
　　過去，這家醫(yī)療用品企業(yè)以價格策略向醫(yī)院采購人員銷售商品。它與醫(yī)院的高層管理者的溝通非常有限。然而，對于新服務來說，對醫(yī)院成本和運作具有重大影響。因此，企業(yè)高層管理者必須與醫(yī)院的高層決策者在服務開發(fā)和銷售流程方面有更廣泛的對話。這樣，相互信任的CEO-to-CEO關系自然就形成了。
　　更重要的是，一旦確定了新的服務，就有效地對企業(yè)的競爭對手設置了壁壘，他們很難再與醫(yī)院的高層建立同樣的關系。簡單地銷售更多地商品永遠達不到這種戰(zhàn)略優(yōu)勢。
　　在開發(fā)新服務的過程中，提出了一個問題，就是是否應該通過新系統(tǒng)分銷競爭者的產品�？梢灶A見得到，競爭者會持反對態(tài)度，但是醫(yī)院的CEO們會要求他們這么做，不然的話他們就會丟掉這單生意。有趣的是，企業(yè)自己的產品經理也強烈地反對使用新系統(tǒng)分銷競爭者的產品。他們認為，新服務應該用來推動他們自己的產品銷售。
　　然而，企業(yè)的CEO不考慮產品經理的反對意見。這不失為一種明智之舉。他明白企業(yè)與醫(yī)院CEO所建立的新的戰(zhàn)略合作關系會為醫(yī)院創(chuàng)造新的價值，加深客戶理解和信任。他明白，長遠來看，這將會使企業(yè)成為最后的勝出者。事實上，這很快就取得了意想不到的效果。
　　在提供服務的同時，企業(yè)被安排在醫(yī)院內部的作業(yè)人員與主要包括醫(yī)生和護士在內的醫(yī)院工作人員形成了緊密、日常的工作關系。事實證明，這些醫(yī)生和護士在產品的選擇中起到非常重要的作用。這樣，在對客戶理解和信任的基礎上，自然就對競爭對手的滲透形成了障礙。結果，銷售增長了35%，甚至是最難滲透的客戶市場都取得了突破。
　　新的VMI服務為醫(yī)院和醫(yī)療用品供應企業(yè)雙方都帶來了重大的成本節(jié)約。對于前者來說，這是意料中的，但對后者來說，這無疑是一個驚喜。對于醫(yī)院用品供應企業(yè)來說，他們意想不到的成本效益主要來自三方面。
　　首先，減低了配送成本。以前，為了滿足客戶不規(guī)則的需求，該公司平均每天向一個醫(yī)院客戶的遞送大約達6次，而其中又包括幾次都是不賺錢的銷售。第二，該公司能夠穩(wěn)定醫(yī)院客戶的定購模式，進而能夠極大地改善工廠生產排程和配送中心的效率。第三，由于該企業(yè)獲得了對醫(yī)院內部庫存點的控制，它能夠向醫(yī)院的各藥房交叉供貨，合理分配產品供給。這使他們能夠極大地削減安全庫存，實現(xiàn)重大成本節(jié)約。
　　服務的管理
　　通過提供合理服務以提高產品銷售已經獲得企業(yè)的共識。更關鍵的是如何發(fā)揮服務的戰(zhàn)略性作用。以下是進一步挖掘服務潛能的基本要素。
　　?相關服務能夠改變一個企業(yè)的基本戰(zhàn)略定位。這對于生產商品化產品的企業(yè)來說尤其重要。對服務做出周密的設計，產品經理能夠把客戶的決策流程向上游拉近。這就使他們能夠對顧客的產品選擇產生重大的影響。某些服務，例如VMI，使一個企業(yè)能夠有效地把競爭對手擋在它的客戶大門之外。該醫(yī)院企業(yè)的例子就證明了這一點。有意思的是，在這一過程中，新服務所造成的改變越大，效果也隨著增大。
　　?產品經理可以利用相關的服務推動客戶的業(yè)務變革，開辟新的價值源泉。例如，該醫(yī)療用品供應企業(yè)推出VMI服務后，利用配送服務支持醫(yī)院的分布式的門診網絡發(fā)展，共同拓展業(yè)務。
　　?把相關服務與企業(yè)的客戶規(guī)劃和客戶管理流程進行集成非常重要。對于某些服務來說，服務自身的性質有助于與客戶的管理者建立起關系和信任。一旦形成這種信任關系，他們自然就會影響到客戶的產品選擇。
　　?要警惕不要把服務的開發(fā)和供應簡單地當作又一個利潤中心，而要以更長遠、更具戰(zhàn)略性、競爭性的視角來看待服務。
　　?供應商還必須要準備好向那些不“適合”接受他們所提供的服務的企業(yè)(例如，地理位置的因素)客戶說“不”，即便他們是你的優(yōu)質顧客。
　　?通常，相關服務的成本不會導致總成本的增加。拿上文所舉的醫(yī)院用品供應商的例子來說，雖然由于提供VMI服務，增加了成本，但是這些成本遠遠不及VMI在產品交付、物流、生產排程、安全庫存等領域帶來的成本節(jié)省。并且，除此之外，VMI系統(tǒng)還幫助增加了銷售。
　　作為一個產品經理來說，相關服務必須是他們要考慮的一個重要因素。運用的好，他們就能夠提供高效、持久的客戶戰(zhàn)略管理，并能夠獲得成本節(jié)約優(yōu)勢。不僅如此，他們還能夠帶來產品銷售的大幅增長。
　安利轉型的范本是直銷業(yè)最大的懸案，引起了企業(yè)和政府雙重關注。
　　安利是中國多層直銷的標桿，對市場上99%的多層直銷企業(yè)來說，其未來運營模式將參照安利模式而制定；對政府來說，安利能否順暢轉型而不挑戰(zhàn)中國的法律，意味著政府能否將直銷業(yè)領進管理部門預設的軌道。
　　在12月1日獲得商務部頒發(fā)的直銷牌照之后，近日直銷巨頭安利推出新的業(yè)務制度再次成為行業(yè)標志性事件。
　　在國家的法律框架之下，安利的新模式如何回避法規(guī)禁止的“多層次”和團隊計酬等敏感問題，成為業(yè)界關注的重點。
　　安利轉型范本
　　“在安利向

商務部申報牌照的材料里已經包含了這個業(yè)務計劃，因此從某種程度上說政府已經認同安利的轉型方案�！币晃话怖�公關部人士表示，這是公司對3月份的業(yè)務革新綱要調整后確定的，配合了政府的管理。
　　在獲批直銷經營許可的區(qū)域，安利新的直銷模式中設置了直銷員、營銷員工以及服務網點負責人三種身份。直銷員將以本人銷售產品的收入獲得報酬，報酬總額(包括傭金、獎金、各種形式的獎勵以及其他經濟利益等)不超過銷售代表本人直接向消費者銷售產品收入的30%。而在連續(xù)6個月內有任何3個月的凈營業(yè)額達到3600元的直銷員可以被考慮成為安利的營銷員工。安利與營銷員工簽訂

勞動合同，按月發(fā)放工資及獎金。
　　此外，安利將設立加盟服務網點。加盟者類似于傳統(tǒng)渠道的合作者，為安利直銷員以及消費者提供網點服務，以及為公司提供營銷服務。
　　“安利在商業(yè)模式上實現(xiàn)了創(chuàng)新，通過對營銷員工設置營銷助理、營銷主任、高級營銷主任、營銷經理、高級營銷經理和營銷總監(jiān)等不同級別給予差異待遇，以及設立加盟服務網點，處理了‘30%以上’的獎金問題�！辟Y深直銷專家胡遠江分析，而這兩者分別吸收了如新公司的“員工制”模式以及完美的加盟服務網點經驗。
　　實際上，安利作為以多層次、團隊計酬為主要特點的直銷公司，《直銷法》出臺后一直面臨挑戰(zhàn)�！瓣P鍵是商業(yè)模式的變革以及經銷商利益的均衡問題�！焙�遠江認為，但現(xiàn)在的模式既利用了多層次優(yōu)勢的原理，又在國家法律所提供的框架內實現(xiàn)了企業(yè)權益最大化。
　　經銷商分流是關鍵
　　為了使新的轉型方案落地，安利給現(xiàn)有的龐大經銷商團隊設置了多種出路。
　　“現(xiàn)在各個區(qū)域市場都在開經銷商大會，宣布新的業(yè)務制度，同時考核各個經銷商的業(yè)績并確定其資格，為下一步分流做準備�！鄙鲜霭怖�公關人員表示。
　　但是安利廣州市場的一位特級經銷商反映，“現(xiàn)在內部細則還沒有出來，尤其是經銷商關心的薪酬計算公式”。他剛剛去了安利的業(yè)務部門了解相關的實施細則，但業(yè)務部也不是很清楚。
　　在安利的轉型方案里，對于獲批開展直銷經營活動區(qū)域內的經銷商有三種分流方式。經銷商可以按自身不同條件以及意愿，選擇陸續(xù)轉為公司加盟服務網點、營銷員工或直銷員。而在未獲得直銷經營許可的地區(qū)，安利將有序地聘用經銷商成為公司的營銷員工或引導他們申辦工商營業(yè)執(zhí)照，在固定經營場所從事銷售工作。
　　“現(xiàn)在安利關鍵要解決的是經銷商團隊的平穩(wěn)過渡以及他們的出路。對于18萬活躍的經銷商以及眾多銷售代表，如何給各個層面的人找到新的定位，并不損害他們原有的利益，這是安利反復思考的問題�！焙�遠江表示。
　　安利公布的新業(yè)務制度可能會成為多數(shù)企業(yè)的轉型范本。
　　“安利的轉型方案是在行業(yè)的意料之中，它恰當?shù)亟鉀Q了團隊計酬引發(fā)的問題，以后其他公司的方案都會朝著這個方向做�！蓖昝揽偛弥�理張旭輝表示。目前完美的轉型方案還沒有出來，但是會或多或少學習安利的模式。
　　而玫琳凱全國公關經理周立羽也曾告訴記者，接下來公司將以兩種模式經營。在已經獲準直銷的區(qū)域將按照國家的要求進行直銷經營，而其他區(qū)域將采取授權經銷商的方式。

不錯不錯，謝謝樓主！