職場辛酸：加量不加“價”

工作量“被”增加了，報酬卻絲毫不漲，人們會如何應對？

    超市里總是有些商品，打上“加量不加價”的宣傳來搞促銷，讓人得到實惠，很受顧客青睞。公司里，員工減少了，老板卻并不打算招人，多出的工作平均分給留下的員工。工作量增加，工資卻原地踏步，職場人戲謔稱之“加量不加價”。只是，這種在職場里“加量不加價”的情況，是會受到人們抱怨還是熱捧呢？

    事件

    職場上的“加價不加量”做法目前很是流行

    據(jù)英國《金融時報》報道：很多企業(yè)現(xiàn)在采取了企業(yè)管理方面的一種熱門做法：取消管理層的某些職位，將日常業(yè)務的控制權下放給部門負責人，從而達到不開源至少能夠節(jié)流的目的。

    舉例來說，在舒爾茨回到星巴克公司擔任首席執(zhí)行長6個月后，該公司于2008年7月取消了首席營運長之職。舒爾茨決定“同星巴克三大部門的負責人直接合作，以致力于公司的日常業(yè)務并真正接近這項業(yè)務”，他說在經(jīng)濟萎靡不振的當前，這樣做更有意義。有人預計，隨著企業(yè)紛紛進行瘦身并削減成本，將有更多公司取消首席營運長之職。CEO們會更多過問企業(yè)的日常業(yè)務。自2008年中期以來，這種情況已經(jīng)在美國在線、杜邦公司、通用汽車、可口可樂、美國鋁業(yè)和禮來等公司相繼出現(xiàn)。

    跨國大企業(yè)為了應對經(jīng)濟衰退，對管理層實施“節(jié)流政策”，二把手的職位被合并或裁撤，其職能被其他職位或部門管理者分流；同樣的，企業(yè)里的普通員工離職，公司也并不補缺，由其他員工承擔其職責，這種被員工戲謔地稱為職場上的“加價不加量”的做法目前很是流行，員工也頗多怨言。

    我們身邊的人如何對待“加量不加價”

    隨遇而安者：有活干總比沒有活干強吧

    截至今年1月，李強的公司經(jīng)裁員后，全國員工總計3000萬名，這意味著有500名員工失去了工作。另外，他所在的公司已經(jīng)停止了招聘活動。

    這次裁員不會影響到李強的部門，李強并不擔心，因為他所在的是公司最盈利的部門。但當他的一位明星員工因不滿公司減少獎金而遞交辭職信后，有兩件事讓他吃驚。第一，公司并沒有竭力挽留那位明星員工，甚至可以說很輕松地給他辦理了離職手續(xù)。第二，人力資源部告訴他，由于公司虧損，約定的獎金需要分期支付。

    也不知道他們究竟是怎么約定，總之明星員工接受了公司的“先付20%的請求”，這位員工說“因為要還房貸，我現(xiàn)在急需用錢”。他離開后，公司并沒有再招人，事實上，從去年年底開始，公司就有一個不成文的規(guī)定：任何部門若要招聘員工需公司總裁特批。李強的部門已經(jīng)走了三個員工，他們的業(yè)務全都按照地域的劃分給了部門其他員工。

    企業(yè)的這些做法，讓留下的員工多少有點看別人卸磨殺驢或者兔死狐悲的感覺。員工們的憤懣只是在私下里議論幾句，但是沒有人敢于對領導說：既然我多干了活、加了班，就應該多支付我薪水。畢竟，有活干有錢拿，總比什么都沒有還要費力找工作強吧。

    李強說：“好好干活，至少可以避免成為經(jīng)濟不景氣環(huán)境下的被裁減的一員”
樂觀主義者：看到加量不加價背后潛在的價值和機會

    看到很多人抱怨自己被“加量不加價”的時候，何俊也有些自己的想法。

    何俊在一家跨國食品公司做員工關系經(jīng)理，最近公司合并了另一家食品公司以后，高層決定要先從壓縮成本開始。老板對何俊說，增加一個暫時職位（只有一個月）——HR審計，希望由何俊來負責。但是，多負擔這個職務，卻沒有額外的薪金或補助。

    這聽起來很有挑戰(zhàn)，何俊將接觸一個看似陌生的領域，承擔更多責任，當然也有可能會在“審計”過程中得罪人。但是何俊很喜歡老板信任并支持自己的感覺，就應承下來，并告訴老板自己需要幾個幫手，老板同意幫手由何俊自己來挑選。

    何俊的一個行政秘書小迪和另一個專業(yè)搞C&B（薪酬福利）的主管小吳聽說此事后，主動要求參加他的審計小組。他們都知道沒有工資，仍然選擇這份工作，說明這個工作有著更吸引他們的地方。

    小迪大學剛畢業(yè)，他說：對于新人而言，與其關注公司付不付一個月的獎金，更應該關注的是所從事的內(nèi)容和自己的職業(yè)目標。一段好的實習經(jīng)驗，不僅能讓自己接觸到真實的工作環(huán)境，熟悉企業(yè)工作流程，更能鍛煉新人的人際溝通能力、實際工作能力，等等。而這些經(jīng)驗，為自己將來進入職場提供了相當重要的籌碼。小迪的這些話令何俊很是吃驚，因為之前何俊一直覺得他不適合做助理，還想在他實習過后就“請他走路”。

    而小吳則直截了當說：“不為勞動支付薪水這種節(jié)省成本的方式確實很難讓員工感受到一個關懷的企業(yè)文化。但是做與不做，選擇的權利是在員工自己的手上。我感興趣完全是因為這份工作可以增加和提高我本身的價值�！�

    在開始“審計”一個月內(nèi)，何俊的臨時團隊幾乎每天都在加班，但是平時沉默不語的小迪好像換了一個人一樣，煥發(fā)精神。工作快要交工的時候，才剛畢業(yè)的小迪語出驚人：“我很幸運能做這個審計工作，這并不是在部門內(nèi)部做警察，也不會讓團隊的人恨自己，而是在幫助我們提高管理水平……”

    他的成長讓何俊很是吃驚，竟然希望以后有機會能給他。

    悲觀反抗者：會不會是情況更糟糕的開始

    但是也有一些員工有較激烈的應對之法，他們時刻準備著被公司裁員。由于覺得公司情況會越來越糟糕，老板也會越來越吝嗇，他們或者破罐子破摔，并不好好干，甚至故意制造一些麻煩，或者怠工，希望公司趕緊炒自己魷魚，拿了補償金就可以另謀高就。

    在外貿(mào)公司做質檢工作的羅源就是此類員工。部門里還未裁員，羅源就已經(jīng)從各種小道消息得出結論：自己所在的部門就要不復存在了。擔心老板對員工實施各個擊破方案，羅源把自己得來的消息傳播給部門中幾個平時比較要好的人，希望大家團結起來，在裁員的時候盡量多爭取經(jīng)濟補償金。結果公司并沒有裁員，只是有兩個同事自己提出了離職。

    由于今年的外貿(mào)訂貨量大為減少，老板也沒有加人的打算。那兩個離職同事的工作被分派給了大家。羅源頗為不滿，覺得自己比往年工作量更大，收入?yún)s銳減，而且老板只字不提加薪的事情。
于是羅源就制造了一些小麻煩，在一批馬上要發(fā)往國外的玩具里塞了兩個刀片。
    客戶收到貨品后，大為光火，要求退貨。老板則對質檢部門更為惱火，幾乎炒掉了質檢部門所有員工，包括羅源。

    羅源如愿拿到經(jīng)濟補償，準備組織幾個要好的同事集體跳槽，到其他公司求職。找到新工作以后，他把自己的這些小伎倆當作資本在工友面前炫耀，以示自己的聰明。

    專家羅月兒點評

    做“資方市場”需要的那個人

    近來，“節(jié)流政策”是個相當普遍的作法，大型企業(yè)如谷歌、星巴克等也都開始執(zhí)行。不只是針對資深主管，事實上，更普遍的是“人事凍結”也就是“遇缺不補”，留下的工作由其他同仁共同分擔。這在經(jīng)濟風暴之前就是一種常見的現(xiàn)象，最主要的目的則是為了節(jié)省成本：也就是讓固定成本降至最低，因此有些公司會使用如外包或將正職缺轉為雇用臨時契約人員的方式來節(jié)省成本。

    普遍的“節(jié)流政策”

    讓我們來看看美國目前的失業(yè)率：9.8%，以及約720萬人(相當于5.2%的工作者)在此次金融風暴中丟了飯碗——這數(shù)字來自2009年10月5日《華爾街日報》的報導。因此，減少工作崗位以及人事凍結是全球普便的現(xiàn)象。中國所受的影響似乎還小一些，但如果多多觀察外界環(huán)境，就會發(fā)現(xiàn)這個數(shù)字并沒什么好驚訝的。

    組織需要更多的彈性來面對環(huán)境嚴峻的考驗：當營收下降、經(jīng)濟持續(xù)衰退時，公司的費用還在可控制的范圍內(nèi)，此外，組織愈小愈有彈性，“瘦”和“快”才是王道，也才能繼續(xù)生存下去。換個角度而言，沒有永久的席位，所有的職位、頭銜隨時都有可能會改變。

    另一個減少資深主管的原因為：減少層級。在90年代，一個公司可能有6至7個層級，現(xiàn)在，一個組織中只有3至4個層級并不足為奇，減少層級最主要的目的是“授權”，以及在快速變遷的環(huán)境中增加組織應變的速度。

    矛盾現(xiàn)象：人才爭奪戰(zhàn)仍然存在

    公司開始不去挽留“明星員工”，這正是“資方市場”的證明。有一個矛盾的現(xiàn)象是：正當有些人充滿了失業(yè)危機，卻還是有些公司喊著他們找不到人！雖然如此，“人才爭奪戰(zhàn)”僅針對特定領域、資歷的人才，其他像中國、香港或臺灣地區(qū)的市場中，沒有經(jīng)驗的人才供給還是遠大于需求的。所以關鍵是：你所擁有的是產(chǎn)業(yè)中缺乏的經(jīng)驗和技術？還是供過于求的經(jīng)驗和技術？按照上述邏輯，如何響應組織減少人力的對策取決于你在長期的“資方市場”中如何定位自己。問問自己：你是“資方市場”中需要的那個人嗎？

從樂觀或悲觀到“達觀”

    不論樂觀或悲觀都只是一種情緒上的反應，反映出對就業(yè)市場的改變高興或不高興而已，而真正理性的反應——“達觀”，則是有意識地采取正面的行動幫助自己向目標邁進�！斑_觀”者從更高更遠的角度來看待這些變化，他們看到的不只是機會，而是將這些變化視為引領自己至下一個成功點的轉機，同時從數(shù)量、速度和質量上贏得這場游戲。所謂“成功”的衡量標準，要看你是否能為你的公司帶來更多的附加價值，也就是經(jīng)由你的努力讓事情有更高的價值或更好的結果，以及你是否能增加自己長遠的可用性而定；長遠的可用性包括你所擁有的經(jīng)驗技術門檻及本身的特質：如環(huán)境適應力、能與不同的人合作等等。

    因此，達觀者會因以下兩個想法而不斷地進步：

    1.聰明工作而非辛勤工作：

    基本概念是：“以更少的資源做更多的事”，這是他們尋求增進個人效能之道，例如：減少可能重復的錯誤、以流程的改善增加效率等，他們知道如何學習并創(chuàng)造最好的實務經(jīng)驗；有些人雖然不會抱怨，任勞任怨，日以繼夜地不斷地重復著一樣的工作，但他們并不屬于聰明工作的一群，因為在過程中，他們既未為組織帶來附加價值，也未增加自己的可用性。相反的，聰明工作者會想辦法增加效率，某種程度上也避開了增加工作負擔的痛苦，甚至可以享受多量又多樣的工作，原因在于聰明工作者可以掌握情況。

    2.快速學習更有效率：

    環(huán)境的變化使得工作的要求總是更多、更快、更好，所以我們也必須同時在數(shù)量、速度和質量上贏得這場游戲。我們必須知道如何快速地學習。有幾個入門的基本能力是一定要有的：語文能力（包括中文和英文）、信息技術（IT）能力以及團隊合作的能力，沒有這三種能力，就別想要能學得快。

    另外一個故事中所沒有提及的挑戰(zhàn)是，組織扁平化后年輕的員工必須要直接面對年資是自己3到5倍的老板，這些老板非常有經(jīng)驗，但是可能很忙。好處是如果可以調適的話將有快速學習的機會；另一方面，你也可能因為和老板之間有很大的經(jīng)驗差距，造成無法跟上老板腳步的現(xiàn)象，老板就算愿意教你，時間上也不允許。因此根本問題是：跟著能力很強的老板，你有快速學習的能力嗎？

    最后，成功的衡量并非來自“有沒有錢”或“有沒有工作”，而是你是否能增加自己和組織的附加價值，以及是否不論今天、明天或未來你都有能力產(chǎn)生獲利——只有聰明工作者與快速學習者能在改變中乘勢飛翔。